· 人力资源培训
新世纪人力资源管理的思考
2008-11-18 8:48:51 阅读276 评论1 182008/11 Nov18
人力资源管理师和经济师人力资源方向有什么区别？
2008-11-17 8:44:05 阅读390 评论0 172008/11 Nov17
人力资源管理师的颁发机构是劳动局，属于资格认证；经济师人力资源培训的颁发机构是人事部，属于职称，请问这个区别大吗？何况现在已经合并为一个机构了－人力资源和劳动保障部了。
参考资料：
报考条件：
劳动保障部----助理人力资源培训报考条件：
1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职 正规培训达到规定标准学时数者；
2、具有硕士学历，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
3、具有本科学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
4、具有大专学历，连续从事本职业工作3年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
5、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作7年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
以上条件具备其中之一即可。
劳动保障部----人力资源培训师报考条件：
1、取得助理人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
2、具有本专业或相关专业博士研究生学历，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
3、具有本专业或相关专业硕士研究生学历，连续从事本职业工作2年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
4、具有本专业或相关专业本科学历，连续从事本职业工作6年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
5、具有本专业大专学历，连续从事本职业工作8年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；
6、具有高中、中专学历，连续从事本职业工作10年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者。
以上条件具备其中之一即可。
劳动保障部----高级人力资源管理师报考条件：
1、人力资源培训师证书（二级）＋3年本职业工作经验证明
2、博士学历＋3年本职业工作经验证明
3、硕士学历＋6年本职业工作经验证明
4、本科学历＋9年本职业工作经验证明
注意：资历不够请与报名处联系确认010－51268840，51268841，135－0110－2715 张老师。
注册人力资源管理师报考条件：
1、注册助理国际人力资源师:大专（含大专）以上学历,有志于从事人力资源管理工作者均可报考。
2、注册国际人力资源师：
a.大专以上学历，从事人力资源相关专业3年以上工作经验；
b.本科及以上学历（含同等学历）；
c.取得注册助理国际人力资源师认证资格满两年者（含两年）。
3、注册高级国际人力资源培训师：
a.五年以上工作经验，大学本科以上学历（含同等学历），以主要作者在核心期刊发表两篇以上论文，参加培训时间不少于72课时；
b.人力资源专业硕士研究生，两年以上工作经历，以主要作者在核心期刊发表两篇以上论文，参加培训时间不少于72课时；
c.取得注册国际人力资源师认证资格满两年（含两年）者，参加培训时间不少于72课时。
d.有6年以上工作经验，现任大中型企业高级人力资源管理职务、具有优秀业绩，经本人申请，考试专家委员会审批批准后，参加培训不少于72小 时者，也可直接报名。
人事部----人力资源培训中级职称（经济师）
a. 取得大专学历，从事本专业工作满六年
b. 取得本科学历，从事本专业工作满四年
c. 取得第二学士学位或研究生班毕业，从事本专业工作满二年
d. 取得硕士学位，从事专业工作满一年
e. 人力资源培训取得博士学位
人力资源培训
2008-11-14 8:44:21 阅读209 评论0 142008/11 Nov14
一、 人力资源培训的概念 人力资源，又称"劳动力资源"或"劳动资源"，是指某种范围的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源，它以人口为存在的自然基础。 迄今为止，关于人力资源的概念，概括起来主要有以下几种： 1、人力资源培训是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的总和，它应包括数量和质量两个方面。 2、所谓人力资源是指能够作为生产性要素投入社会经济活动的劳动人口。 3、人力资源是指的其生产贡献能满足人类需要的人。 4、所谓人力资源，就是存在于人身上的社会财富的创造力，就是人类可用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识。 5、所谓人力资源培训是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处于劳动年龄的已直接投入建设和未投入建设的人口的能力。 人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实应用的形态看，则包括体质、智力、知识、技能四部分，也就是人们所赋有的推动生产资料的各种具体能力。体质，即人们的身体素质，包括力量、速度、耐力、柔韧度、灵敏度等人体运动的功能状态以及对于一定劳动负荷的承受能力和消除疲劳的能力。智力是人们认识事物，运用知识解决问题的能力，包括观察力、记忆力、思维力和想象力等。知识是人们从事实践活动的各种经验和理论。即能使人们合理化、规范化、系列化和熟练化的一种动作能力。这四者的不同组合，形成人力资源培训的丰富内容。 二、人力资源的特点： 1、人力资源具有生物性和社会性双重属性。一方面，人力资源存在于人体之中，是一种"活"的资源，与人的自然生理特征相联系，这即其生物性，也是人力资源的最基本特点。另一方面，人力资源还具有社会性。从一般意义上说，人力资源是处于一定社会范围的，它的形成要依赖社会，它的分配（或配制）要通过社会，它的使用要处于社会经济的分工体系之中。从本质上讲，人力资源是一社会资源。 2、人力资源培训具有智力性。即它包含着智力的内容，一般的动物只能靠自身的肢体运动作功，取得其生存资料。人类则把物质资料作为自己的手段。人类创造了工具，通过自身的智力，使器官得到延长、放大，从而使得自身的能力无限扩大，推动数量巨大的物质资料，获得丰富的生活资料。人类的智力具有继承性，这是指人力资源所具有的劳动能力随着时间的推移的不断积累，延续和增强。 3、人力资源具有能动性。即能有目的地进行改造外部世界的活动。人具有意识，这种意识不是低水平的动物意识，而是对自身和外部世界具有清晰看法的，对自身行动作出抉择的，调节自身与外部关系的社会意识。这种意识使人在社会生产中居于主体地位，使人力资源具有了能动作用，能够让社会经济活动按照人类自己的意愿发展。 4、人力资源培训具有再生性。人力资源是一种可再生资源，其再生性即人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内各个体的不断替换更新和劳动力再生产的过程得以实现。人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般的生物学规律之外，它还受着人类意识的支配和人类活动的影响。 5、人力资源具有时效性。即它的形成、开发、使用都具有实践方面的限制。从个体的角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；而作为人力资源的人，能从事劳动的自然时间又被限定在生命周期的中间一段；能够从事劳动的不同时期（青年、壮年、老年）其劳动能力也有所不同。 6、人力资源培训是经济资源中的核心资源。人力资源是一切资源中最为宝贵的资源。这是因为，一切生产活动都是由人的活动引起和控制的过程。在生产中，作为劳动者的人，居于主体地位，与物的要素相比，人的要素起着决定性的作用。由于有了人类的劳动，各种自然资源才成为经济资源，才进入生产过程而成为生产要素。也正是由于有了高智能的人类，各种经济资源才能得到深层次的开发和利用，从而发挥出更大的效益。 7、人力资源主体-劳动者是生产者与消费者的统一体。在社会生产过程中，人是作为劳动或生产者存在的。劳动者运用自己的体力和智能，对各种以物的形式存在的经济资源进行开发利用，生产出各种产品和提供服务，以满足人类的社会需求。在对各种经济资源开发利用的过程中，劳动者通过学习和总结经验，不断提高自身的素质。素质高的劳动者，又在新一轮社会生产过程中，把对经济资源的开发利用提高到一个新水平，提供更符合社会需要的产品和服务，如此循环往复，螺旋上升。 人力资源培训在进行生产的同时，还要不断地进行生活消费，不仅本人要消费，而且要为失去劳动能力的老人和尚未具备劳动能力的孩子提供必需的生活消费。因此，劳动者不仅是生产者，而且是消费者。
如何解决研发人员绩效考核难的问题？
2008-11-13 8:37:55 阅读243 评论0 132008/11 Nov13
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅
绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，人力资源培训往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，人力资源培训可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。
2、研发人力资源培训人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行
许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，人力资源培训同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。
3、绩效考核系统的设计尽量客观
在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，人力资源培训挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。
4、人力资源培训以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的
绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，人力资源培训为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。
员工人力资源培训：“八结合 六优先”
2008-11-12 8:51:51 阅读191 评论0 122008/11 Nov12
一、注重“八个结合”
1、与企业的发展方向、规划相结合。企业人力资源培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，培训为企业实现发展方向做好人才保证工作，有“兵马未动，粮草先行”之道理。
2、与企业的发展实力、经济基础相结合。培训工作要做到量力而行，企业经济实力强可实行全员培训、普及培训；企业经济实力弱可实行部分关键岗位人员培训、重点培训，量力而行。
3、与企业的经营生产状况相结合。员工接受人力资源培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。如人员轮换培训；根据生产周期比较空闲时培训。
4、与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。企业的人力资源、人才结构是企业开展培训工作的基础，同时它们又是客观变化的；企业只有结合企业自身的人力资源、人才结构开展培训工作，才能使培训有的放矢，而且可以通过培训的调节功能，达到“使人适事”的目的。
5、与企业的人才培养工作相结合。员工培训在人才培养中的作用、地位，不能忽视，通过培训，培养挖掘企业潜在的优秀人才，适时给予加薪晋升，激励员工。当然也不能过度重视加新晋升，而导致形成“人力资源培训就要提拔”的错误认识。
6、与企业的人才引进、招聘工作相结合。一方面要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训工作，另一方面要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才。
7、与企业员工的个人素质、潜力、发展计划相结合。企业要求员工德才兼备，因此培训既要注重员工技能的培训，也要注重员工品德素质的培训，使员工的品质与企业文化相符。人力资源培训内容符合员工岗位、员工要求，能更快挖掘员工潜在的能力，帮助员工实现个人职业计划。
8、职前导向培训与岗位培训向结合。职前导向培训是必须的，而且是一次的，短期的，初级的。使员工在短期内产生对企业的信任感与热爱心理，使员工基本掌握岗位的性质、特点和要求使之能顺利正式上岗。但切忌用导向培训替代岗位培训，岗位培训是不断的、长期的，是从初级到高级不断提高的人力资源培训，是造就员工具备企业特色专才的一项长期工作。
二、做到“六个优选”
1、优选培训时机。培训的时机是有讲究的，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的，是人力资源资本的呆滞，是人力资源的浪费。
2、优选受训人员。对全体员工进行人力资源培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权力与义务，但不能搞平均主义、“一刀切”。
3、优选培训内容。知识是浩瀚的、发展的，培训员工时应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。
4、优选培训方式、类型。培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期、长期；有面授、函授、自修；有公费、自费；还有因特网、电视等远程教育这种无国界的新型的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。
5、优选施训单位、培训教师。从事培训商务活动的单位及培训师良莠不齐、鱼目混珠，其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，根据人力资源培训内容选好施训单位、培训师。
6、优选培训地点。目前，企业在开展企业外部培训工作的时候，要谨防培训商以假培训、真旅游的方式，诱惑企业人员参加“培训”。
人力资源培训管理作业程序
2008-11-11 8:50:24 阅读228 评论0 112008/11 Nov11
一、人力资源培训规划
1、在经营年度结束前，根据酒店的人员定编定额计划和下一年度的经营计划及发展需要，人力资源部会同酒店总经理和各部门负责人讨论、确定下一年度的人员需求和招聘计划，重点岗位、管理岗位人员的内部培养计划。
2、根据集团公司的发展和本酒店的人员流失率，以及可能发生的人员调动情况，做好人员储备计划。
3、根据集团公司人力资源发展的要求和现状，编制本酒店年度人力资源的重点工作，设计相应的方案和详细计划。
4、人力资源相关管理事务的其它方面计划。
二、编制职务说明书
职务分析与职务说明书是人力资源培训管理中一项重要而又基础的管理工作。
职务分析也叫工作分析，它是对各种工作的性质、责任、任务、相互关系以及任职工作人员的知识、技能条件进行系统的调整和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。职务说明书的内容应包括：岗位职责、权限、工作内容、程序和方法、任务目标、岗位技能要求、任职资格等。
编制职务说明书的方法如下：
1、确定需编制职务说明书的岗位；
2、组织职务说明书的分析、撰写小组，应包括各部门的主要负责人和各类专家或岗位骨干；
3、编制职务调查表，选择部分人员进行调查，其中可以有目的地选择一些有代表性的人员进行调查；
4、进行职务分析，评定调查结果；
5、编制职务说明书，其中应包括岗位职责、权限、工作内容、程序和方法、任务目标、岗位技能要求、任职资格等；
6、职务说明书的维护和修订，根据社会发展和酒店岗位功能的变化，不断调整相应岗位的职务说明书，使之符合实际的要求。
三、招聘和聘用
（一）招聘
1、根据年度人力资源培训规划，酒店各部门应当根据岗位定编制定部门的年度人员招收计划，确定需要招收人员数，报总经理室经同意后，由人力资源部制定统一的人员招聘计划。
2、人员招聘应遵循先内后外的原则，即管理岗位、重要岗位先本酒店、集团公司内进行竞聘，无法招到合适人选的情况下，从外部进行招聘；一般的大中专毕业生和员工原则上成批从各类院校进行招聘。
3、外部招聘的主要途径是：
（1）参加人才招聘会；
（2）报刊发布招聘信息；
（3）网络发布招聘信息；
（4）联系学校进行专场招聘；
（5）和外部院校进行联合办学；
（6）企业内员工推荐、委托猎头公司等。
4、所有应聘人员都要填写应聘人员登记表或者递交应聘简历。
5、根据登记表和简历由人力资源部组织各部门负责人进行筛选，由人力资源部通知具体面试事宜。
6、甄选由人力资源培训部统一组织，由各酒店负责人和各部门负责人参与；人力资源部负责把关，使招聘的人员符合职务说明书的任职要求。
7、甄选主要采用面谈和笔试的形式，面谈由酒店或部门负责人和人力资源部同应聘者进行交流，并在相应的面试表格中作记录，负责人主要从以下几方面对应聘者进行测评：
（1）相关工作经验；
（2）专业技能；
（3）事业心；
（4）自信心；
（5）忠诚度；
（6）反应能力；
（7）表达能力等。笔试包括专业测验（由申请部门拟定试题）、定向测验、领导能力测验、智力测验等作为对面试的一种补充形式。
8、经甄选合格，初步决定的人员，视情况做有效的背景调查。
9、招聘结束之后，所有人员的应聘资料都应存档，对于被录用人员，面试所形成的表单等都要完备的存档；对于面试合格预聘用者，人力资源培训部在一周之内给予通知，未录取人员一周内发出感谢函通知。
10、对同意录用的应届大中专毕业生，酒店需与学生签订就业协议书
（二）聘用
1、人员前来报到时，人力资源部负责收集相关的个人资料，包括：鉴定人员的学历证书、职称证书、履历内容等，留存各类报到通知书、介绍信等，留存身份证、学历证书、职称证书复印件等。
2、报到当日填写人事变动与行动表，人力资源部发给员工手册、员工卡、工作服和工作用具等，并根据具体情况安排住宿。
3、人力资源培训部和各部门协商安排新员工进入培训（实习）岗位，并按工资制度发放培训（实习）期间工资。
4、所有新员工上岗前均安排相应的时间接受上岗前培训。
5、新员工进入酒店有6个月以下的实习期，具体时间视情况而定，在经过相关岗位的实习后经考核合格者方可转正，转正后按酒店的工资制度定级；不合格者可延长实习时间或根据实际情况给予辞退并备案。
6、人力资源培训部根据员工报到的材料和工作资料，建立每位新员工的工作档案。
7、关于聘用中其它细则问题请参考酒店招聘管理程序。
本文来自: 黄荣兴工作室 http://www.hrx12333.com/
如何建立人力资源培训体系
2008-11-10 8:31:55 阅读266 评论0 102008/11 Nov10
员工培训发展，过去我们是作为一种福利待遇，实际上错了。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为，是对企业战略资源的投资，投资最大的特点是需要回报，需要通过提升能力改善业绩来回报的。同时培训也是一种激励，是管理的一种手段。
企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围，包括全员参加和员工核心能力的建设。现在很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的，大部分培训局限在中高层干部队伍的培养，老板更关注这些，但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业训练非常重要。
现在人力资源培训的管理状况是缺乏体系。不少企业跟我谈培训需求的时候说，今天我们遇到这个问题，赶紧做一个培训，明天遇到这个问题，赶紧做一个培训，结果是头痛医头，脚痛医脚。另外就是组织整体技能不够，未来的竞争不是某一个人的竞争，而是一个团队的竞争。真正资源的开发是开发一个组织，让一个组织具有活力，让团队在人才结构上能够把各种不同专长的人员结构化，这就是结构化人力资源。
企业培训有哪些误区有 两个：一个是忽视行为的改变，再就是忽视团队学习能力的建设。
整个企业培训目的只有一个，就是提高员工的绩效。企业考核培训人员很有意思，这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少，基本就是这些。其实问题的核心应该是你所受训的对象改变了多少，我们有没有可评估的方式和方法。
人力资源培训体系如何建
培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训，第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的法制。
我们的整个培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的人力资源培训如何专业化、业务人员的培训如何持续化。我们要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、人力资源培训政策、培训管理、讲师管理等，我们都需要思考，所以培训不是简单地找个课程上，找讲师讲课就完了，这是一套系统。
到底从哪里开始建立这个人力资源培训系统？就是从明确组织的核心能力开始。我们对现有人力资源的状况是不是了解，人力资源的标准和相关要求是什么，这些我们是不是清楚，如果清楚的话，对人才的选拔、业绩的管理、员工的发展就非常清楚了。
在人力资源培训管理体系当中，我们要建设企业的核心能力体系，要对员工的能力进行了解，进行分析，能力符合要求的该怎么做；能力不符合要求的该怎么做，所以企业的人力资源管理的核心就是对能力的开发与管理，职业发展管理、员工绩效管理也是能力管理，包括企业找到合适的人也是能力管理。绩效管理系统建立了，培训体系多少也有培训制度，招聘也有制度，但是中国企业缺乏对能力管理的人力资源系统，而这恰恰是有效开发人力资源的基础。
对于人力资源培训规划的要素，我认为有三个层面：组织系统、课程系统、内部讲师系统。组织系统，包括培训课程、人员、预算、教材、设备，这些不是简单的工作，有一个标准化和规范化管理的问题。课程系统每个企业都不一样，因为企业的类型不一样，所处的阶段和面临的问题不一样，当然有一些是通用课程，我们设计上可以丰富多样，但一定要有针对性，符合战略和业务发展需要。为什么特别强调内部讲师系统？未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人承担着训练下属、人力资源培训培养员工的职责。中国企业有很多方面不够成熟，也可以借助外力，这也是非常必要的。
什么是战略性人力资源管理？
2008-11-7 8:17:35 阅读234 评论0 72008/11 Nov7
一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源培训是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。
人力资源储备浅谈企业的人力资源储备
2008-11-6 8:31:00 阅读209 评论0 62008/11 Nov6
人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。
所谓人力资源培训，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。“造物之前先造人”（日本松下公司的座右铭），就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。 企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。
１、企业人力资源培训的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。 从物业管理行业来看，金地物业在人力资源培训备上推行的“管理处主任职业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。（上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上，方总工提出的“量身定做”的培训概念，对培养公司的后备中坚力量，为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础，有异曲同工之处）。
２、企业人力资源储备是一个长期的人力资源培训后备力量的系统工程。人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。
３、企业人力资源培训的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。
４、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。 招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。
５、人力资源培训的储备要靠培训来实现，搞好培训是关键。 “勤于教养，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。（方总工指出的“量身定做”，指的就是针对不同的培训对象，经理或者主管，技术型还是管理型，拟定相应的职业培训体系，建立一种互动关系的良性发展的培训机制。）
总而言之，人力资源管理师储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，特别是在“小企业做事，大企业做人”的今天，人才已经成为企业发展的根本，只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制，才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。
人力资源管理之企业培训体系的构建
2008-11-5 8:22:50 阅读215 评论0 52008/11 Nov5
我是一家大型的建材企业集团的人力资源负责人,公司年营业额十几亿,员工几千余人,公司管理人员普遍学历不高，固守经验管理！思维僵化守旧！以前企业经营非常好！但近几年受经济与市场、竞争对手的影响，业绩不断下滑！企业以前每年投入几十万元到管理人员外请授课人力资源培训,但培训效果并不明显,公司管理问题依然比较突出，人才流失比较严重！ 新招聘人才总是选择离开！老板现在并不想投入培训，我们想知道:如何建立行之有效的企业培训体系?我该如何说服老板？
（更多人力资源管理与领导力人力资源培训请咨询人力资源与领导力培训专家贾君新博士）
答:谢谢学员的问题,就你企业关心的问题,应该是具有代表性的问题!我从如何建立企业培训体系的几个角度来回答你,希望对你有所帮助:
1、你所关注的问题是要不要培训的问题，还不是如何建立培训体系的问题。
2、培训是企业人力资源转化成人力资本的一个重要途径，它本身需要投入！
3、企业所有投资中，人力资本投资往往是产出比较漫长，但又是可持续发展的投资！
4、企业员工职业通路设计与生涯规划是留住人才的关键，而这两者需要同完善的培训体系与人才梯队培养密不可分，你的企业出现人才严重流失问题应该引起老板关注，如果老板认识不够，你的论据充分的分析评估报告递交老板是必须的！
5、岗位轮换与多能工培养、人力资源培训（OJT），师傅带徒弟等不同形式的培训，你在企业应用如何？这些也是培训的重要方法。
6、公司对人力资源管理部门的职能定位是否清晰，这个职能部门是否发挥了他的职能？你需要反省这些问题，是否正是因为职能的模糊和无效使老板散失信心？
7、是否建立了完善的绩效考核体系，往往业绩评估问题是老板最关注的问题，你可以通过业绩评估的结果-能力差距来找出企业内部员工培训的需求，证实人才培养的重要性！可能你的企业还谈不上建立任职资格标准的问题，因此，你只能从业绩的角度评估能力差距问题，这并不全面但是你目前可行的方法之一！
8、就人力资源培训入方面看，你的公司培训投入根本无法真正建立完善的培训体系，一般来说，培训的投入大概占企业净利润的5%左右，销售收入额0.5%左右。的所以，你公司的培训应该是想到哪培训到哪！“头痛医头，脚痛医脚”！谈不上同企业人力资源战略匹配，当然培训的产出与转化比较难！
9、设计培训体系前，几个问题必须要思考：企业的战略 （技术、产品、市场、人才） 是什么？需要什么样的人力资源战略支持企业战略的实现？需要什么样的培训战略支持人力资源战略的实现？需要建立什么样的人力资源培训体系支持培训战略的实现？选择什么样的培训策略和模式？这些问题清楚了，企业从公司战略方面的培训需求就清楚了！
10、充分利用公司的很少的人力资源培训投入，最好通过有限的资源建立内部培训师制度，通过多种形式的内部培训激活员工与管理人员的的岗位能力，工作意愿与动机！通过内部培训让老板看到培训的价值！
11、以上的问题你弄清楚了，做到了，我们再谈如何建立培训体系的思路与方法！