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人力资源培训的博客

人力资源培训

 
 
 
 
 
 

新世纪人力资源管理的思考

2008-11-18 8:48:51 阅读401 评论1 182008/11 Nov18

跨入新世纪,人力资源培训企业究竟会面对一个怎样的竞争环境呢?对此,企业管理的研究者与实践者们都有一个共识:不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征,而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。首先,经济全球化彻底地改变了企业活动的范围。现在,不管愿意不愿意,也不管是主动的还是被动的,即使是一个只在某国内开展经营活动的企业,也必须开始对远在大洋彼岸的竞争对手进行关注与研究了。因此,经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量,人力资源培训而且增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度,这就意味着增加了企业竞争环境的不确定性。其次,科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展,而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。如电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的突飞猛进,改变了人们的空间概念,创造出了一个没有地理边界限制的地球村。科幻作品中的事物或现象在我们来不及做出准备时就转眼变成了现实,这也不可避免地增加了人力资源培训企业竞争环境的不确定性。最后,消费者的地位在经济发展中得到了不断的提升,福特只提供黑色汽车的时代已经一去不复返了。企业必须追随消费者,因为消费者不仅掌握更多的市场信息,而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和高兴,因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱,这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战,企业如何应对这一挑战呢?企业管理的研究者和实践者们不约而同地将目光投向了人力资源。例如,核心能力理论认为,企业在本质上永远是一个能力体系,人力资源培训能力是能够为人们共同感受到的社会智力资本,它包括人力资本、结构资本和顾客资本;组织变革理论认为,有效的沟通是一种重要的组织资源,组织内群体之间、个体之间以及群体与个体之间能否有效地整合和分享有价值的信息与知识是衡量组织有效性的标准,从而将研究的焦点指向了组织内的人;而以资源为基础的企业理论则认为,传统的竞争优势来源(如技术、财务资源的获得)已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。因为人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征,其细微之处竞争对手难以模仿,所以,企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源,有效地管理人力资本,而不是物质资本,将是企业绩效的最终决定因素等等。尽管不同的理论对"为什么是人力资源?" 有着不同的解释,人力资源培训其殊途同归的根本原因却在于"人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的惟一动力" 。众所周知,企业之所以存在是因为与自给自足相比为其他人生产是有效率的,不管这种效率是由于规模经济、专业化,还是由于交易费用的节约,它都是组织化的结果。因此,企业是由特定的要素以特定的方式结合在一起,从而具有相对效率优势的一个系统。在这个系统中,人具有其他要素所没有的特性--自我变革与自我发展的能力,即也只有人,才能够对企业的构成要素以及要素之间的关系进行调整。可见,当企业与环境间的平衡被打破时,必须借助于人力资源培训的力量,才能重新达成企业与环境间的适配。因此,面对不确定性的竞争环境,企业管理的研究者和实践者都只能从人--这个企业自身变革的惟一动力源上,来试图找出有效的对策。从这一认识出发,可以毫无疑问地断言,人力资源成为企业管理研究与实践的热点和核心是一种历史的必然。然而,"人力资源"并不等同于"人力资源管理",正如一位首席执行官在回答记者提问时所说:"如果你是指小写的hr(指人力资源),那么我认为其是企业成功的关键;如果你是指大写的HR(指人力资源部或人力资源管理实践),那我就并不这么认为了。"这表明人力资源培训管理在实践中并没有受到重视。在学术界,莱特等学者也特地指出,"人力资源,而非人力资源管理,才是企业持续竞争优势之源。" 那么,人力资源管理究竟起什么作用呢?为什么起源于20世纪80年代的人力资源培训管理热潮会经久不息呢?

作者  | 2008-11-18 8:48:51 | 阅读(401) |评论(1) | 阅读全文>>

人力资源管理师和经济师人力资源方向有什么区别?

2008-11-17 8:44:05 阅读512 评论0 172008/11 Nov17

人力资源管理师的颁发机构是劳动局,属于资格认证;经济师人力资源培训的颁发机构是人事部,属于职称,请问这个区别大吗?何况现在已经合并为一个机构了-人力资源和劳动保障部了。

 

参考资料:

报考条件:
劳动保障部----助理人力资源培训报考条件:
1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后,连续从事本职业工作2年以上,经本职 正规培训达到规定标准学时数者;
2、具有硕士学历,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
3、具有本科学历,连续从事本职业工作1年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
4、具有大专学历,连续从事本职业工作3年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
5、具有高中或中专学历,连续从事本职业工作7年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
以上条件具备其中之一即可。

劳动保障部----人力资源培训师报考条件:
1、取得助理人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
2、具有本专业或相关专业博士研究生学历,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
3、具有本专业或相关专业硕士研究生学历,连续从事本职业工作2年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
4、具有本专业或相关专业本科学历,连续从事本职业工作6年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
5、具有本专业大专学历,连续从事本职业工作8年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数者;
6、具有高中、中专学历,连续从事本职业工作10年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数者。
以上条件具备其中之一即可。

劳动保障部----高级人力资源管理师报考条件:
1、人力资源培训师证书(二级)+3年本职业工作经验证明
2、博士学历+3年本职业工作经验证明
3、硕士学历+6年本职业工作经验证明
4、本科学历+9年本职业工作经验证明
注意:资历不够请与报名处联系确认010-51268840,51268841,135-0110-2715 张老师。

注册人力资源管理师报考条件:
1、注册助理国际人力资源师:大专(含大专)以上学历,有志于从事人力资源管理工作者均可报考。
2、注册国际人力资源师:
a.大专以上学历,从事人力资源相关专业3年以上工作经验;
b.本科及以上学历(含同等学历);
c.取得注册助理国际人力资源师认证资格满两年者(含两年)。
3、注册高级国际人力资源培训师:
a.五年以上工作经验,大学本科以上学历(含同等学历),以主要作者在核心期刊发表两篇以上论文,参加培训时间不少于72课时;
b.人力资源专业硕士研究生,两年以上工作经历,以主要作者在核心期刊发表两篇以上论文,参加培训时间不少于72课时;
c.取得注册国际人力资源师认证资格满两年(含两年)者,参加培训时间不少于72课时。
d.有6年以上工作经验,现任大中型企业高级人力资源管理职务、具有优秀业绩,经本人申请,考试专家委员会审批批准后,参加培训不少于72小 时者,也可直接报名。

人事部----人力资源培训中级职称(经济师)
a. 取得大专学历,从事本专业工作满六年
b. 取得本科学历,从事本专业工作满四年
c. 取得第二学士学位或研究生班毕业,从事本专业工作满二年
d. 取得硕士学位,从事专业工作满一年
e. 人力资源培训取得博士学位

作者  | 2008-11-17 8:44:05 | 阅读(512) |评论(0) | 阅读全文>>

如何解决研发人员绩效考核难的问题?

2008-11-13 8:37:55 阅读342 评论0 132008/11 Nov13

一、研发人员绩效考核需要建立的原则


  1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主,能力考核和行为考核为辅

  绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标,对战略目标进行层层分解,制订出组织、岗位绩效目标,提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外,在研发人员的绩效考核指标设计过程中,如果过于强调结果,人力资源培训往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序;如果过于强调行为,则使研发类人员关注能力,会引导员工只注重做事的方式,而忽视研发的成果。如日常工作中,我们经常碰见这样的研发人员,一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea,为公司设计新的工艺和取得数项发明专利;而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明,对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上,人力资源培训可以看出在研发人员实际的考核中,应该以结果考核为主,以行为考核为辅。

  2、研发人力资源培训人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性,易于执行

  许多企业在建立研发人员绩效管理体系时,往往希望把研发人员的工作全部进行考核,设计出10多个绩效考核指标,甚至设置更多,从不同的维度去考核,但是在实际的运用中,业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多,造成目标的导向性目标不强。因此,在设计研发人员的绩效考核体系时要简单,表格不要太多,绩效指标设置数量合理,具有实操性,易于执行,人力资源培训同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确,在设计绩效考核目标时以最重要的2~3个就够了。

 3、绩效考核系统的设计尽量客观

  在设计绩效考核指标时,绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划,绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取,尽量避免主管评价(主要包括行为、态度等方面),规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况,人力资源培训挫伤优秀研发人员的工作积极性,助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象,应以事实说话,用数据考核。

  4、人力资源培训以对员工的绩效改进和提升为目的,不以奖惩为考核目的

  绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划,在设计绩效计划时,应从激励的角度出发,使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的,人力资源培训为员工设定的目标具有一定的挑战性,保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此,在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的,而不是以奖惩为考核目的,使员工对绩效考核产生抵触情绪。

作者  | 2008-11-13 8:37:55 | 阅读(342) |评论(0) | 阅读全文>>

人力资源培训管理作业程序

2008-11-11 8:50:24 阅读344 评论0 112008/11 Nov11

一、人力资源培训规划 

1、在经营年度结束前,根据酒店的人员定编定额计划和下一年度的经营计划及发展需要,人力资源部会同酒店总经理和各部门负责人讨论、确定下一年度的人员需求和招聘计划,重点岗位、管理岗位人员的内部培养计划。

 2、根据集团公司的发展和本酒店的人员流失率,以及可能发生的人员调动情况,做好人员储备计划。

 3、根据集团公司人力资源发展的要求和现状,编制本酒店年度人力资源的重点工作,设计相应的方案和详细计划。 

4、人力资源相关管理事务的其它方面计划。

 二、编制职务说明书

 职务分析与职务说明书是人力资源培训管理中一项重要而又基础的管理工作。

职务分析也叫工作分析,它是对各种工作的性质、责任、任务、相互关系以及任职工作人员的知识、技能条件进行系统的调整和研究分析,以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。职务说明书的内容应包括:岗位职责、权限、工作内容、程序和方法、任务目标、岗位技能要求、任职资格等。

 编制职务说明书的方法如下:

 1、确定需编制职务说明书的岗位;

2、组织职务说明书的分析、撰写小组,应包括各部门的主要负责人和各类专家或岗位骨干;

3、编制职务调查表,选择部分人员进行调查,其中可以有目的地选择一些有代表性的人员进行调查;

4、进行职务分析,评定调查结果;

5、编制职务说明书,其中应包括岗位职责、权限、工作内容、程序和方法、任务目标、岗位技能要求、任职资格等;

6、职务说明书的维护和修订,根据社会发展和酒店岗位功能的变化,不断调整相应岗位的职务说明书,使之符合实际的要求。

 三、招聘和聘用

 (一)招聘

1、根据年度人力资源培训规划,酒店各部门应当根据岗位定编制定部门的年度人员招收计划,确定需要招收人员数,报总经理室经同意后,由人力资源部制定统一的人员招聘计划。

2、人员招聘应遵循先内后外的原则,即管理岗位、重要岗位先本酒店、集团公司内进行竞聘,无法招到合适人选的情况下,从外部进行招聘;一般的大中专毕业生和员工原则上成批从各类院校进行招聘。

3、外部招聘的主要途径是:

1)参加人才招聘会;

2)报刊发布招聘信息;

3)网络发布招聘信息;

4)联系学校进行专场招聘;

5)和外部院校进行联合办学;

6)企业内员工推荐、委托猎头公司等。

4、所有应聘人员都要填写应聘人员登记表或者递交应聘简历。

5、根据登记表和简历由人力资源部组织各部门负责人进行筛选,由人力资源部通知具体面试事宜。

6、甄选由人力资源培训部统一组织,由各酒店负责人和各部门负责人参与;人力资源部负责把关,使招聘的人员符合职务说明书的任职要求。

7、甄选主要采用面谈和笔试的形式,面谈由酒店或部门负责人和人力资源部同应聘者进行交流,并在相应的面试表格中作记录,负责人主要从以下几方面对应聘者进行测评:

1)相关工作经验;

2)专业技能;

3)事业心;

4)自信心;

5)忠诚度;

6)反应能力;

7)表达能力等。笔试包括专业测验(由申请部门拟定试题)、定向测验、领导能力测验、智力测验等作为对面试的一种补充形式。

8、经甄选合格,初步决定的人员,视情况做有效的背景调查。

9、招聘结束之后,所有人员的应聘资料都应存档,对于被录用人员,面试所形成的表单等都要完备的存档;对于面试合格预聘用者,人力资源培训部在一周之内给予通知,未录取人员一周内发出感谢函通知。

10、对同意录用的应届大中专毕业生,酒店需与学生签订就业协议书

(二)聘用

1、人员前来报到时,人力资源部负责收集相关的个人资料,包括:鉴定人员的学历证书、职称证书、履历内容等,留存各类报到通知书、介绍信等,留存身份证、学历证书、职称证书复印件等。

2、报到当日填写人事变动与行动表,人力资源部发给员工手册、员工卡、工作服和工作用具等,并根据具体情况安排住宿。

3人力资源培训部和各部门协商安排新员工进入培训(实习)岗位,并按工资制度发放培训(实习)期间工资。

4、所有新员工上岗前均安排相应的时间接受上岗前培训。

5、新员工进入酒店有6个月以下的实习期,具体时间视情况而定,在经过相关岗位的实习后经考核合格者方可转正,转正后按酒店的工资制度定级;不合格者可延长实习时间或根据实际情况给予辞退并备案。

6人力资源培训部根据员工报到的材料和工作资料,建立每位新员工的工作档案。

7、关于聘用中其它细则问题请参考酒店招聘管理程序。

本文来自: 黄荣兴工作室 http://www.hrx12333.com/

作者  | 2008-11-11 8:50:24 | 阅读(344) |评论(0) | 阅读全文>>

如何建立人力资源培训体系

2008-11-10 8:31:55 阅读380 评论0 102008/11 Nov10

需要什么样的人力资源培训?
  员工培训发展,过去我们是作为一种福利待遇,实际上错了。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为,是对企业战略资源的投资,投资最大的特点是需要回报,需要通过提升能力改善业绩来回报的。同时培训也是一种激励,是管理的一种手段。
  企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围,包括全员参加和员工核心能力的建设。现在很多培训,在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的,大部分培训局限在中高层干部队伍的培养,老板更关注这些,但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工,员工的全员培训,岗位、技能的专业训练非常重要。

     现在人力资源培训的管理状况是缺乏体系。不少企业跟我谈培训需求的时候说,今天我们遇到这个问题,赶紧做一个培训,明天遇到这个问题,赶紧做一个培训,结果是头痛医头,脚痛医脚。另外就是组织整体技能不够,未来的竞争不是某一个人的竞争,而是一个团队的竞争。真正资源的开发是开发一个组织,让一个组织具有活力,让团队在人才结构上能够把各种不同专长的人员结构化,这就是结构化人力资源。

     企业培训有哪些误区有                                                                                        两个:一个是忽视行为的改变,再就是忽视团队学习能力的建设。
  整个企业培训目的只有一个,就是提高员工的绩效。企业考核培训人员很有意思,这个年度组织了几次培训,不同的员工参加的培训课时有多少,多少人参加了培训,对培训的满意度有多少,基本就是这些。其实问题的核心应该是你所受训的对象改变了多少,我们有没有可评估的方式和方法。
  人力资源培训体系如何建
  培训体系无非是三个方面的内容,第一就是内容体系,培训什么;第二就是方法体系,用什么方法、手段培训,第三就是制度体系,培训不是某一个人的想象,或者认为重要、或者某个老板重视就去做,而是一个企业的法制。
  我们的整个培训体系框架要解决四大问题:新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的人力资源培训如何专业化、业务人员的培训如何持续化。我们要建立一套完善的培训体系,包括整个培训的资源系统,环境、经济和企业面临的状况,还有各个部门,将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、人力资源培训政策、培训管理、讲师管理等,我们都需要思考,所以培训不是简单地找个课程上,找讲师讲课就完了,这是一套系统。
  到底从哪里开始建立这个人力资源培训系统?就是从明确组织的核心能力开始。我们对现有人力资源的状况是不是了解,人力资源的标准和相关要求是什么,这些我们是不是清楚,如果清楚的话,对人才的选拔、业绩的管理、员工的发展就非常清楚了。
  在人力资源培训管理体系当中,我们要建设企业的核心能力体系,要对员工的能力进行了解,进行分析,能力符合要求的该怎么做;能力不符合要求的该怎么做,所以企业的人力资源管理的核心就是对能力的开发与管理,职业发展管理、员工绩效管理也是能力管理,包括企业找到合适的人也是能力管理。绩效管理系统建立了,培训体系多少也有培训制度,招聘也有制度,但是中国企业缺乏对能力管理的人力资源系统,而这恰恰是有效开发人力资源的基础。
  对于人力资源培训规划的要素,我认为有三个层面:组织系统、课程系统、内部讲师系统。组织系统,包括培训课程、人员、预算、教材、设备,这些不是简单的工作,有一个标准化和规范化管理的问题。课程系统每个企业都不一样,因为企业的类型不一样,所处的阶段和面临的问题不一样,当然有一些是通用课程,我们设计上可以丰富多样,但一定要有针对性,符合战略和业务发展需要。为什么特别强调内部讲师系统?未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人,企业中的优秀经理人承担着训练下属、人力资源培训培养员工的职责。中国企业有很多方面不够成熟,也可以借助外力,这也是非常必要的。

作者  | 2008-11-10 8:31:55 | 阅读(380) |评论(0) | 阅读全文>>

人力资源储备浅谈企业的人力资源储备

2008-11-6 8:31:00 阅读308 评论0 62008/11 Nov6

人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。
所谓人力资源培训,是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说,人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。“造物之前先造人”(日本松下公司的座右铭),就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。  企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。
1、企业人力资源培训的储备首先必须围绕一个中心,即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新,经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位,决定了企业需要什么类型的人才(技术型还是管理型),什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构,企业该储备什么类型的人才,什么阶段开始储备,采取什么方式储备。 从物业管理行业来看,金地物业在人力资源培训备上推行的“管理处主任职业化”制度,则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范,此举不仅有效地促进了该企业员工的发展,更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。(上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上,方总工提出的“量身定做”的培训概念,对培养公司的后备中坚力量,为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础,有异曲同工之处)。
2、企业人力资源储备是一个长期的人力资源培训后备力量的系统工程。人无远虑,必有近忧。企业要求得长期稳定的发展,人才的储备决不能滞后,用人上决不能“等米下锅”;人力资源的储备须及早准备,统筹规划,必须避免出现“人到用时方恨少”的局面;同时,人力资源的储备也不是人力的积压与闲置,“养兵千日,用之一时”,“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养,而“养兵”的目的则是培养全面发展的人,在企业需要之时,招之即来,来之能战,战之能胜。
3、企业人力资源培训的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作,以及考核、合理组合、合理流动等措施,达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。
4、人力资源的储备来源有两个,一是招聘,二是现有员工的升级转化。 招聘是一个招贤纳才的过程,是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中,不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然,要学会两条腿走路,在通过招聘引进人才的同时,也要善于发现人才,为人才创造施展才华的空间,在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。
5、人力资源培训的储备要靠培训来实现,搞好培训是关键。  “勤于教养,百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的,都需要精心地教育、培训、训练。因此,培训是人力资源储备环节最关键的一环,必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓,坚持以育才为导向,通过培训挖掘每个人的潜力,使每个人不断在工作中增长知识和才干,使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。(方总工指出的“量身定做”,指的就是针对不同的培训对象,经理或者主管,技术型还是管理型,拟定相应的职业培训体系,建立一种互动关系的良性发展的培训机制。) 
总而言之,人力资源管理师储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题,特别是在“小企业做事,大企业做人”的今天,人才已经成为企业发展的根本,只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制,才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。

相关性链接:人力资源管理师 人力资源管理师 人力资源管理师 人力资源管理师

作者  | 2008-11-6 8:31:00 | 阅读(308) |评论(0) | 阅读全文>>

人力资源管理之企业培训体系的构建

2008-11-5 8:22:50 阅读328 评论0 52008/11 Nov5

学员问题:
我是一家大型的建材企业集团的人力资源负责人,公司年营业额十几亿,员工几千余人,公司管理人员普遍学历不高,固守经验管理!思维僵化守旧!以前企业经营非常好!但近几年受经济与市场、竞争对手的影响,业绩不断下滑!企业以前每年投入几十万元到管理人员外请授课人力资源培训,但培训效果并不明显,公司管理问题依然比较突出,人才流失比较严重! 新招聘人才总是选择离开!老板现在并不想投入培训,我们想知道:如何建立行之有效的企业培训体系?我该如何说服老板?
(更多人力资源管理与领导力人力资源培训请咨询人力资源与领导力培训专家贾君新博士)
答:谢谢学员的问题,就你企业关心的问题,应该是具有代表性的问题!我从如何建立企业培训体系的几个角度来回答你,希望对你有所帮助:
1、你所关注的问题是要不要培训的问题,还不是如何建立培训体系的问题。
2、培训是企业人力资源转化成人力资本的一个重要途径,它本身需要投入!
3、企业所有投资中,人力资本投资往往是产出比较漫长,但又是可持续发展的投资!
4、企业员工职业通路设计与生涯规划是留住人才的关键,而这两者需要同完善的培训体系与人才梯队培养密不可分,你的企业出现人才严重流失问题应该引起老板关注,如果老板认识不够,你的论据充分的分析评估报告递交老板是必须的!
5、岗位轮换与多能工培养、人力资源培训(OJT),师傅带徒弟等不同形式的培训,你在企业应用如何?这些也是培训的重要方法。
6、公司对人力资源管理部门的职能定位是否清晰,这个职能部门是否发挥了他的职能?你需要反省这些问题,是否正是因为职能的模糊和无效使老板散失信心?
7、是否建立了完善的绩效考核体系,往往业绩评估问题是老板最关注的问题,你可以通过业绩评估的结果-能力差距来找出企业内部员工培训的需求,证实人才培养的重要性!可能你的企业还谈不上建立任职资格标准的问题,因此,你只能从业绩的角度评估能力差距问题,这并不全面但是你目前可行的方法之一!
8、就人力资源培训入方面看,你的公司培训投入根本无法真正建立完善的培训体系,一般来说,培训的投入大概占企业净利润的5%左右,销售收入额0.5%左右。的所以,你公司的培训应该是想到哪培训到哪!“头痛医头,脚痛医脚”!谈不上同企业人力资源战略匹配,当然培训的产出与转化比较难!
9、设计培训体系前,几个问题必须要思考:企业的战略 (技术、产品、市场、人才) 是什么?需要什么样的人力资源战略支持企业战略的实现?需要什么样的培训战略支持人力资源战略的实现?需要建立什么样的人力资源培训体系支持培训战略的实现?选择什么样的培训策略和模式?这些问题清楚了,企业从公司战略方面的培训需求就清楚了!
10、充分利用公司的很少的人力资源培训投入,最好通过有限的资源建立内部培训师制度,通过多种形式的内部培训激活员工与管理人员的的岗位能力,工作意愿与动机!通过内部培训让老板看到培训的价值!
11、以上的问题你弄清楚了,做到了,我们再谈如何建立培训体系的思路与方法!

作者  | 2008-11-5 8:22:50 | 阅读(328) |评论(0) | 阅读全文>>

人力资源培训与发展和绩效管理

2008-11-4 8:25:29 阅读286 评论0 42008/11 Nov4

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、人力资源培训四种资源中,人们越来越广泛地认识到人的重要性,以人为本的理念已渐渐深入人心,企业具有培养人才的社会责任。企业的人也是社会的人。
以岗位匹配为目标,培养公司员工有很好的人格塑造和超强的学习能力,是人力资源管理工作的一个重点工作。随着公司业务的扩展,管理幅度加宽,我们需要提升管理能力,产品多元化,我们需要优化专业知识结构。从师傅带徒弟的传、帮、带的方式和实践加积累的经验总结,在企业长大过程中我们需要提前的培训支持体系。
在此基础上,作出人力资源培训调查及需求分析,提出课程设计和计划,公司培训计划分为岗前培训、内部培训、专业培训三部分:
(1)加强岗前培训:对于新进的员工由人力资源管理人员对于公司的情况以及相关的人事制度进行必要的介绍,由业务部门负责对该岗位所必须的技能进行培训,指导员工适应岗位;
(2)组织企业内部培训:配合由自己内部组织,请部门优秀的人员作为内部培训师为公司的员工进行相关的培训讲座。经常性的,定期的组织专业知识,销售技术,管理知识等课程的系统的培训。聘请外面的专业人力资源培训人员,给公司的管理人员,包括各个阶层和各个不同岗位人员进行系统的培训。聘请外面的管理咨询顾问师为公司做专案诊断,通过与其长期的合作,为公司的发展提出完善系统的改善意见;
(3)专业培训:一种是公司拥有自己内部的高级管理人员,可由其拟写教材,确定培训方案,执行培训;第二种,一些相关的新岗位,专业技术在公司有一定不足的,可由公司选派人员到公司外部进行相关的专业技术培训。

绩效管理
让企业的绩效考核能够落到实处,达到企业发展目标,就是绩效管理的目标。通过绩效考核随时调整员工的工作行为,绩效管理能更好地提高员工工作效率。
启动和建立公司的绩效考核体系,结合公司特点有效发挥绩效考核作用,达到激励人力资源培训创造一个"我爱公司,公司爱我"的氛围:
(1)建立从总部到部门到员工的各级考核细则,由直接上级负责制定考核方案经审批后严格执行;
(2)建立考核沟通制度,由直接上级在每月考核结束时进行考核沟通;
(3)对考核人员进行必要的人力资源培训,并协助其建立考核细则,减少考核误差,提高考核的可靠性和有效性;
(4)建立绩效考核的评估制度,对绩效考核的结果进行评估和检查;
(5)在每次考核和评估结束后,根据反馈结果对考核细则进行不断改进和完善。

薪酬福利管理
薪酬管理是人力资源管理中一个难点,薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。
明确企业薪酬政策及目标,在企业薪酬管理中要做好每一个步骤。在制定新的薪酬政策时,要广泛深入的进行各种调查,不同地区行业和不同类型企业的薪酬调查的数据是我们可以参考的资料,熟悉国家社保福利政策,参与行业薪酬调研,人力资源培训并与领导讨论确定企业薪酬制度结构、通过工作岗位分析与评价设定薪酬等级与薪酬标准,结合公司的经营战略,规划内部薪酬福利管理体系,并在实践中不断调整以实现内部公平性和对外的竞争性,保证薪酬制度的贯彻实施。
加强社会保险、医疗保险、住房公积金缴纳的监督管理、兼顾提高员工对薪酬管理的满意度,做好公司激励性福利政策的设计与完善,根据企业的经营能力和企业的支付能力,作出补充养老保险、补充医疗保险设计程序。工作中,薪酬福利的管理和设计,要以绩效和员工素质为要素,在岗位基础上建立福利制度,人力资源培训结合公司发展规划,完善出一份与企业发展相适应的具有竞争力的薪酬福利制度。

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作者  | 2008-11-4 8:25:29 | 阅读(286) |评论(0) | 阅读全文>>

人力资源管理师学习资料--规划

2008-11-3 8:20:31 阅读209 评论0 32008/11 Nov3

第一章 组织结构的类型:
直线制:一种组最简单的集权组织结构形式,又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构。
人力资源培训优点:结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内容协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高
缺点:缺乏专业化的管理分工,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围:只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。
直线职能制:以直线制为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点:人力资源培训一种集权和分权相结合的组织结构形式,统一指挥,引入管理工作专业化的做法,发挥职能部门的参谋、指导作用,
缺点:无暇顾及企业面临的重大问题,当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题,组织结构改革倾向更多的分权
适用范围:一种利于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。
事业部制:分权制结构。人力资源培训遵循“集中决策,分散经营”的原则。
优点: 1、权利放下 2、主动性和创造性提高,提高企业经营适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权限明确,物质利益和经营状况挂钩
缺点:组织机构重叠,管理人员膨胀,忽视企业整体利益
适用范围:经营业务多样化,市场环境差异大,具有较强适应性是企业采用。
矩阵制:人力资源培训职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组
特点:具有双道命令系统 优点:有利于部门之间的协作和配合,沟通情况,不增加人员,解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾,为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点:人力资源培训组织关系比较复杂。
子公司和分公司 特点:子公司不是分支机构,有独立的法人;分公司是分支机构,在法律上和经济上无独立性,不是独立的法人企业。 影响和制约组织结构的因素:信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。

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作者  | 2008-11-3 8:20:31 | 阅读(209) |评论(0) | 阅读全文>>

安然学习:人力资源总监应做好的十项工作

2008-10-31 8:27:56 阅读150 评论0 312008/10 Oct31

人力资源培训是最宝贵的资源,是起决定作用的资源。人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。人力资源总监肩负着为公司实现战略目标,为员工创造丰盛人生的伟大使命。十全十美的人力资源总监,应该做好下列十项工作。
    一、人力资源战略规划

    人力资源战略规划是人力资源工作的起点,是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前,一定要做好详尽的人力资源培训现状调查分析。在战略选择方面,主要有领先型、跟随型和差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业,所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略,以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。新建公司的中小企业适合选用差异性战略,除行业内优秀的名品牌企业以外,大多数企业适合采用跟随性战略,以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人力资源总监要依据公司的人力资源战略,设计出实用、扁平、简单的组织架构,编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。

    二、招聘与配置:

    招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面,人力资源总监要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则,为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面,要组织相关部门共同制订出合理的人员编制,并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动,但必须坚持一个原则,没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换岗位。也就是说,想升职或换岗的人员,必须先培养接班人。在招聘渠道方面,要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则,以岗位等级和工作区域为核心,兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面,采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法,确保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试;新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试,人力资源培训半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面,重学历更重能力,重资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制度。

    三、培训与发展

    培训工作是企业基业长青的动力源,是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源总监要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标,全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施:包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上,力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天,即保证月均有一天的学习时间。在培训层次上分为四类:包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、人力资源培训外派培训、与大学合作MBA培训、参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员工发展方面,制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展;技术方面可按工人、技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉并行,同等级别的管理人员和专业技术人员,享受同等的福利待遇。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训,保障员工与企业共同发展。

    四、绩效与激励

    绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值,能够为公司带来绩效,员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创造价值,人力资源培训还是间接创造价值,只要能创造价值,员工的报酬就是投资,否则就是成本或者是浪费。

    激励机制是人力资源管理的加油站。通过有效的激励机制,能够开发员工的潜能,提高组织的绩效。否则,干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样,或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正,企业必将难以生存发展。必须通过卓有成效的绩效管理,做到能者上、庸者让、无能者下,甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的,也要根据强制排序、末位淘汰的原则进行末位淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源部要加大绩效管理和激励的力度,人力资源培训坚持定量评价与定性评价相结合,结果评价与行为评价相结合,个人评价与上级评价相结合,季度评价与年度评价相结合,个人收入与公司效益相结合,强化结果导向,注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例,综合考虑短、中、长期的激励。

作者  | 2008-10-31 8:27:56 | 阅读(150) |评论(0) | 阅读全文>>

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